Ce que les Corporate Academies les plus avancées font différemment
Beaucoup d’organisations ont une Corporate Academy.
Elles disposent d’un catalogue, d’un LMS, de parcours managériaux, parfois d’une marque interne forte et d’une programmation annuelle dense.
Mais toutes ne jouent pas le même rôle.
Certaines organisent l’accès à la formation. D’autres contribuent à organiser la capacité de l’entreprise à faire face à ce qui change.
La différence ne tient pas uniquement à la qualité des contenus, à la sophistication d’une plateforme ou au volume de participants. Elle tient à la place que l’Academy occupe dans l’organisation : en marge des transformations ou au cœur des capacités qu’elles exigent.
Les Corporate Academies les plus avancées ne se contentent pas de développer des compétences. Elles créent des liens entre stratégie, situations de travail, circulation des connaissances et performance collective.
Une Academy ne devient pas stratégique par son catalogue
Un catalogue peut être riche, accessible et apprécié. Il peut répondre à des besoins légitimes. Mais il ne suffit pas à faire d’une Corporate Academy un acteur stratégique.
Une Academy devient structurante lorsqu’elle est en mesure de partir des transformations que l’organisation doit réellement mener.
Nouvelle orientation commerciale. Réorganisation. Intégration d’outils ou de processus. Évolution des rôles managériaux. Développement de nouvelles expertises. Transformation de la relation client.
Dans ces situations, on ne se demandera pas quels contenus seront proposés mais quelles capacités les équipes doivent-elles développer pour réussir ce qu’elles ont à faire ensemble ?
Ce déplacement change le rôle de la fonction learning.
Elle ne reçoit plus uniquement des demandes de formation. Elle aide à clarifier les compétences critiques, les pratiques à faire évoluer, les situations où l’apprentissage devra être mobilisé et les conditions de son transfert.
Les travaux sur les Corporate Universities soulignent d’ailleurs que leur rôle dépasse la formation : elles peuvent soutenir la génération de connaissances stratégiques, le partage de connaissances liées au business, l’évolution de la gouvernance et la transformation culturelle.
1. Elles partent des transformations, pas des demandes de contenus
Une Corporate Academy classique construit souvent son activité à partir d’un portefeuille de demandes : une formation managériale, un besoin métier, un déploiement d’outil, une obligation réglementaire, une priorité RH.
Ces demandes doivent être traitées. Mais elles ne suffisent pas à définir une stratégie learning.
Les Academies les plus avancées commencent par regarder les transformations en cours et les difficultés concrètes qu’elles soulèvent.
Elles cherchent notamment à comprendre :
Ce que l’organisation essaie de faire évoluer.
Ce qui doit changer dans les pratiques quotidiennes.
Les compétences ou capacités collectives qui deviennent critiques.
Les zones où la coordination est fragile.
Les populations qui auront à expérimenter, arbitrer ou soutenir ces évolutions.
Cette approche évite d’ajouter des programmes à une organisation déjà saturée de sollicitations.
Elle aide à faire des choix : ce qui mérite un investissement learning, ce qui relève d’un ajustement de processus, ce qui suppose une décision de gouvernance, ce qui demande d’accompagner les managers.
L’Academy devient alors un lieu de lecture des transformations, et pas seulement de production de réponses pédagogiques.
2. Elles conçoivent ce qui se passe avant et après le parcours
Le transfert ne se joue pas uniquement pendant une session ou un parcours digital.
Il dépend de ce qui précède : clarification des attentes, préparation des managers, identification des situations de mise en pratique.
Il dépend aussi de ce qui suit : temps d’essai, accompagnement de proximité, retours d’expérience, échanges entre pairs, arbitrages sur la charge de travail et reconnaissance des efforts engagés.
Les Corporate Academies les plus avancées ne s’arrêtent donc pas à la conception du contenu. Elles travaillent les conditions dans lesquelles les apprentissages pourront être utilisés, discutés et consolidés.
Cela suppose notamment :
D’impliquer les managers avant, pendant et après les parcours
De prévoir des séquences d’expérimentation reliées à de vraies situations de travail.
D’organiser des temps de partage entre pairs.
D’aider les équipes à analyser ce qui bloque ou ce qui facilite l’adoption.
De ne pas ajouter un nouveau parcours sans regarder ce qu’il vient concurrencer dans l’activité.
Un programme peut être pertinent, mais il ne produit d’effet durable que s’il trouve sa place dans l’organisation.
3. Elles mesurent ce qui évolue dans le travail
Les taux de complétion, les heures suivies et la satisfaction des participants restent des indicateurs utiles.
Ils permettent de piloter l’activité. Ils ne permettent pas, à eux seuls, d’évaluer l’effet d’une Academy sur la transformation.
Les Corporate Academies avancées ajoutent donc d’autres questions :
Quelles pratiques ont évolué plusieurs semaines ou plusieurs mois après le parcours ?
Les compétences considérées comme critiques sont-elles mieux mobilisées ?
Les managers se sentent-ils mieux armés pour traiter les situations qui leur étaient confiées ?
Les équipes coopèrent-elles différemment ?
Certains irritants de coordination, de décision ou de transmission ont-ils diminué ?
Qu’est-ce qui a empêché l’application des apprentissages ?
Cette approche ne signifie pas que chaque parcours doit produire une mesure lourde ou un ROI artificiel.
Elle signifie que l’Academy doit être capable de relier son activité à ce que l’organisation cherche à rendre possible : une meilleure décision, une coordination plus fluide, une adaptation plus rapide, une pratique managériale plus robuste ou une compétence réellement mobilisée.
Les études sur les Corporate Universities décrivent ces structures comme des outils stratégiques associés à la mission de leur organisation et à l’articulation entre apprentissages individuels, apprentissages organisationnels et création de connaissances
4. Elles sont gouvernées avec le business
Une Corporate Academy ne peut pas être stratégique si elle est pensée et pilotée uniquement à l’intérieur de la fonction RH ou L&D.
Les modèles les plus structurants associent les directions métiers, les dirigeants et les managers à l’identification des capacités critiques.
Cela ne signifie pas que les métiers définissent seuls le catalogue. Cela signifie que l’Academy travaille avec eux sur les enjeux qui ont besoin d’être appris, partagés, mis en pratique et consolidés.
La gouvernance change alors de nature.
Au lieu de demander :
Quels parcours devons-nous lancer cette année ?
Elle permet de poser des questions plus exigeantes :
Qu’est-ce qui doit devenir possible dans l’organisation au regard de notre stratégie ?
Quelles équipes devront agir différemment, avec quelles interdépendances et dans quelles situations ?
Quelles compétences individuelles ne suffiront pas sans un travail sur les modes de coordination ?
Cette logique est proche de celle des capacités stratégiques de l’organisation : apprendre ne constitue pas une activité séparée de la stratégie ; c’est l’un des moyens par lesquels l’organisation développe sa faculté d’adaptation.
|Deux façons de répondre à la même demande
Imaginez une direction qui dit :
« Nous avons besoin d’un programme de leadership pour nos nouveaux managers. »
Academy « catalogue »
Traduit la demande en : « Quel parcours existants ou à créer ? »
Conçoit ou sélectionne un programme, ouvre les inscriptions, suit les taux de complétion et la satisfaction.
Peut dire : « Nous avons formé X nouveaux managers, avec Y % de satisfaction. »
Academy « capacité »
Commence par demander :
« Qu’est-ce qui doit changer dans leur façon de manager, concrètement ? »
« Sur quels arbitrages, quelles priorités, quelles situations critiques ? »
« Avec quel soutien de leur N+1, avant et après le parcours ? »
Co-construit avec la direction un dispositif qui inclut :
Clarification des attentes managériales.
Séquences d’expérimentation sur des situations réelles.
Temps de retour d’expérience entre pairs.
Indicateurs sur l’évolution des pratiques, pas seulement sur la participation.
Peut dire :
« Sur les 6 mois qui ont suivi, Z % des nouveaux managers ont modifié leur façon de prioriser / déléguer / conduire le changement, et nous observons tel effet sur la coordination / la décision / la rétention. »
Ce que l'on retient :
La même demande initiale peut produire soit un dispositif de plus dans le catalogue, soit un levier de transformation des pratiques, selon la manière dont l’Academy se positionne par rapport au business.
Illustration inspirée de dynamiques observées dans des organisations en transformation et dans la littérature sur le rôle stratégique des Corporate Universities.
Les Corporate Academies les plus avancées ne se distinguent pas d’abord par leur technologie ou par la taille de leur catalogue.
Elles se distinguent par leur capacité à faire travailler ensemble les transformations stratégiques, les compétences critiques, les conditions de transfert et les apprentissages collectifs.
Elles ne cherchent pas seulement à former davantage.
Elles aident l’organisation à devenir plus capable d’apprendre, de coordonner et de s’adapter dans la durée.
Pour aller plus loin
Allen, M. (2002). The Corporate University Handbook: Designing, Managing, and Growing a Successful Program. AMACOM.
Garvin, D. A. (1993). “Building a Learning Organization.” Harvard Business Review, 71(4), 78–91.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). “Dynamic Capabilities and Strategic Management.” Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). “Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research.” Personnel Psychology, 41(1), 63–105. doi:10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
Konovalenko, O. (2012). “The Role of a Corporate University in Coordinating the Flows of Organisational Knowledge.” Journal of Knowledge Management.
Wafudu, Y. et al. (2024). “Lifelong Learning in the Workplace: the Knowledge Management Role of Corporate Universities in China.” Humanities and Social Sciences Communications.
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