L'écart entre ambition de transformation et capacité réelle
Dernière mise à jour : il y a 6 jours
Dans beaucoup d’organisations, les évaluations de formation sont bonnes. Les participants déclarent avoir appris. Les managers soutiennent l’initiative. La direction y voit la preuve d’une transformation engagée.
Et pourtant, quelques mois plus tard, les pratiques n’ont guère bougé. Les décisions reviennent à leurs circuits habituels. Les routines reprennent leur place. La formation a eu lieu ; la transformation, elle, reste inachevée.
Ce constat ne dit pas que les collaborateurs ne veulent pas changer. Il révèle plutôt un écart entre l’ambition formulée par l’organisation et sa capacité réelle à faire vivre de nouvelles pratiques dans le travail quotidien.
Le vrai point de friction
Les équipes L&D internes sont souvent saturées entre gestion administrative, catalogues, outils, reporting et demandes opérationnelles.
Elles doivent répondre vite, produire des parcours, suivre les inscriptions, coordonner les prestataires et alimenter une offre de formation qui s’élargit en permanence.
Elles ont alors peu de temps pour travailler ce qui conditionne pourtant l’impact réel des dispositifs :
Les situations de travail dans lesquelles les nouvelles compétences doivent être mobilisées.
Les priorités qui doivent être clarifiées ou réorganisées.
Le rôle des managers avant, pendant et après les parcours.
Les espaces où les équipes peuvent tester, ajuster et partager leurs apprentissages.
Les indicateurs qui permettent d’observer une évolution des pratiques, au-delà de la participation ou de la satisfaction.
Le paradoxe est là : plus la fonction L&D est absorbée par la production et l’administration des dispositifs, moins elle dispose de capacité pour agir sur les conditions qui permettent à ces dispositifs de produire des effets durables.
L’ambition est visible ; la capacité l’est beaucoup moins
Les ambitions de transformation sont souvent faciles à identifier : nouvelle stratégie, nouvelle organisation, nouveaux outils, évolution managériale, programme de développement des compétences. Elles se traduisent par des feuilles de route, des messages de direction et des dispositifs de formation.
La capacité réelle est moins visible. Elle dépend de ce que les équipes peuvent effectivement absorber, comprendre, expérimenter et stabiliser sans perdre la continuité de leur activité.
Elle se joue dans les priorités, les interfaces, les marges de manœuvre, les arbitrages managériaux et les routines de coopération.
La capacité à absorber, expérimenter et stabiliser de nouvelles pratiques suppose de considérer l’apprentissage comme une capacité stratégique, et non comme une succession de dispositifs isolés.
Le risque apparaît lorsque l’organisation demande un comportement nouveau sans modifier les conditions qui rendent ce comportement praticable.
Quand le programme rencontre le travail réel
La qualité d’un programme compte. Mais elle ne suffit pas à expliquer ce qui se passe lorsque les participants retournent dans leur environnement de travail.
Le point de bascule se situe après la formation : au moment où les équipes doivent faire une place à ce qu’elles viennent d’apprendre, malgré les urgences, les routines et les arbitrages déjà en cours.
Une transformation ne tient pas à la seule qualité de ce qui est enseigné. Elle tient aussi à la façon dont le travail est organisé après : priorités, charge, coordination, rôle des managers et espaces d’expérimentation.
C’est sur ces éléments, beaucoup moins visibles qu’un programme de formation, que se joue la continuité entre une intention stratégique et les pratiques quotidiennes.
Les recherches sur le transfert des apprentissages soulignent que la conception d’un programme ne suffit pas à elle seule. Les caractéristiques des participants et l’environnement de travail participent directement à déterminer si les apprentissages peuvent être appliqués, généralisés et maintenus dans la durée.
Le soutien des pairs, des managers et de l’organisation influence également le transfert et le maintien des acquis.
Le rôle d’une Corporate Academy
Dans cette perspective, une Corporate Academy mature ne sert pas seulement à produire des contenus ou à administrer un catalogue.
Elle peut devenir un point d’articulation entre les transformations prioritaires, les compétences critiques, les situations de travail et les collectifs qui doivent apprendre à agir autrement.
Son rôle n’est pas de rajouter une couche de formation. Il consiste à aider l’organisation à concevoir les conditions de transfert :
Impliquer les managers avant, pendant et après les parcours.
Créer des situations d’expérimentation liées au travail réel.
Organiser des retours d’expérience entre pairs.
Installer des rituels qui permettent d’ajuster les pratiques.
Suivre des indicateurs qui renseignent le transfert et les effets sur la coopération.
Lorsque les équipes internes sont déjà absorbées par l’administration, la production de contenus ou l’urgence des demandes opérationnelles, certaines organisations choisissent d’externaliser la structuration L&D.
L’enjeu n’est pas de déléguer la stratégie. Il est de libérer de la capacité pour travailler ce qui reste souvent au second plan : la gouvernance, les conditions de transfert, la coordination et l’impact réel des dispositifs.
|Quand une Academy devient un levier de transformation digitale
Une grande entreprise mondiale de technologies de l’information et de la communication (ICT) a fait évoluer sa Corporate Academy pour en faire un levier de transformation digitale.
Plutôt que de multiplier les parcours, l’Academy a organisé, avec l’appui du Center for Creative Leadership (CCL) :
Un sommet annuel « Digital Leadership » réunissant 120 dirigeants pour créer une conscience collective et un langage commun.
Un programme de leadership digital stratégique pour ces mêmes 120 dirigeants.
Un programme de leadership digital pour environ 1 000 managers clés.
Les effets rapportés : changement de culture de leadership, adoption de meilleures pratiques, expansion de l’Academy elle-même (passage de 6 à 26 collaborateurs), et résultats business concrets (5 nouveaux partenariats initiés durant le programme, au moins 4 projets d’innovation digitale lancés ou accélérés).
Ce que l'on retient de ce cas : passer d’une logique de « programmes de formation » à une logique de « dispositif de transformation », où l’Academy crée les conditions (sens, langage, réseaux, projets) pour que la stratégie devienne réelle.
Source : étude de cas CCL: « Leadership development accelerates digital transformation ».
Trois questions avant de lancer une transformation
Avant d’engager une transformation, trois questions méritent d’être posées :
Les équipes disposent-elles réellement des conditions nécessaires pour faire évoluer leurs pratiques, ou seulement de l’injonction de les adopter ?
Les managers sont-ils préparés à clarifier les priorités, réguler la charge et soutenir l’expérimentation, ou seulement à relayer le changement ?
L’organisation observe-t-elle la participation aux dispositifs, ou la capacité effective des équipes à intégrer de nouvelles pratiques dans leur activité ?
Ces questions ne remplacent pas l’exigence de qualité pédagogique. Elles permettent de situer cette exigence dans un ensemble plus large : les conditions organisationnelles qui rendent le changement possible.
Pour aller plus loin
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). “Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research.” Personnel Psychology, 41(1), 63–105. doi:10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
Burke, L. A., & Hutchins, H. M. (2007). “Training Transfer: An Integrative Literature Review.” Human Resource Development Review, 6(3), 263–296. doi:10.1177/1534484307303035
Hughes, A. M., Zajac, S., Woods, A. L., & Salas, E. (2020). “The Role of Work Environment in Training Sustainment: A Meta-Analysis.” Human Factors, 62(1), 166–183. doi:10.1177/0018720819845988
Edmondson, A. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi:10.2307/2666999
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). “Dynamic Capabilities and Strategic Management.” Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
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